Меню
+7 (495) 150-36-46
En
Ru

CEO для производителя оборудования по добыче и переработке газа

ИТАЛИЯ
Клиент
Международный бизнес, занимающийся производством оборудования для добычи и подготовки газа недавно приобрел компанию в Италии и включил ее в свою структуру.

Ситуация
Главный офис клиента, расположенный во Франции, хотел назначить нового генерального директора. На данную позицию рассматривались три потенциальных внутренних кандидата:

  1. Бывший акционер приобретенной компании, у которого возникли трудности с интеграцией в международную группу
  2. Текущий технический директор – сильный эксперт в своем деле, обладающий отличными техническими знаниями, но не способный управлять бизнесом
  3. Текущий операционный менеджер, у которого были те же проблемы, что и у технического директора: хорошие технические навыки, но недостаточно компетенций для позиции генерального директора
Конкуренция между тремя директорами вызвала серьезные конфликты в команде и усугубила плохую рабочую среду, поскольку каждый из них явно не принимал двух других в качестве будущего босса и генерального директора.

  • Новый временный генеральный директор столкнется с рядом серьезных проблем:
  • Необходимость быть признанным командой (и тремя нынешними директорами с риском их потери) в качестве генерального директора, полностью представляющего штаб-квартиру
  • Сохранение прежнего уровня эффективности и удержание ключевых специалистов
  • Необходимость вернуть долю рынка, которую потеряло итальянское подразделение после слияния.
Решение
В течение недели клиенту были представлены четыре кандидата. После серии интервью с командой был выбран один из кандидатов, и он приступил к работе в течение одной недели. Кандидат не был заинтересован в постоянном найме, но временный проект его устроил.

Основные задачи, поставленные перед Интерим-менеджером, были следующие.

1. Улучшение производственного процесса и качества продукции, включая:
  • Оптимизацию производственного процесса
  • Исключение авралов
  • Оптимизацию цепочки поставок
  • Повышение качества процесса инвентаризации
  • Оценку альтернативных поставщиков
  • Внедрение нового ассортимента продукции

2. Достижение требуемого уровня рентабельности, включая:
  • Снижение накладных расходов
  • Пересмотр организационной структуры
  • Анализ производственных затрат
  • Перестраивание цепочки поставок и закупок
    РЕЗУЛЬТАТЫ
    Благодаря тому, что Интерим-менеджер быстро вошел в курс дела, процесс улучшений начался интенсивно и очень быстро достиг значительного прогресса. Была разработана и внедрена программа повышения эффективности для итальянского бизнес-подразделения, и временный генеральный директор взял на себя ответственность за достижение финансовых и нефинансовых целей ПГИ, в том числе реализовав следующие решения:

    • Регулярная отчетность об этапах выполнения программы перед Руководящим комитетом
    • Координация и реализация мероприятий программы в соответствии с планами штаб-квартиры
    • Подготовка шаблонов решений для управляющего комитета при достижении значительных структурных или технологических улучшений в рамках программы.

    Временному генеральному директору удалось успешно разрешить внутренние конфликты между тремя директорами. Бывшего акционера убедили уйти на пенсию и остаться консультантом по совместительству. Технический директор и операционный менеджер были глубоко вовлечены в подготовку программы и поэтому были сильно мотивированы и заинтересованы в ее выполнении. Уход бывшего акционера снял напряжение и упростил сотрудничество между ними.

    Все люди, лояльные бывшему акционеру, были вовлечены в очные дискуссии, в ходе которых была представлена новая стратегия Группы. После небольшого сопротивления со стороны некоторых членов команды все поняли и приняли «новую сделку». Ближе к завершению программы был начат поиск постоянного генерального директора.
        ВЕРНУТЬСЯ К ДРУГИМ КЕЙСАМ