Меню
генеральный директор в международную производственную компанию
США, 3 МЕСЯЦА
Ситуация
Кто контролирует деятельность местных производственных подразделений транснациональных компаний? Существует множество способов, с помощью которых организация может обеспечить свою конкурентоспособность, и одним из факторов успеха является привлечение интерим-менеджера. От поиска нового маршрута до быстрой корректировки курса, интерим-менеджер способен перезагрузить, омолодить и оживить бизнес, сбившийся с пути.

Отличный пример — компания малого и среднего бизнеса, работающая в секторе тяжелой промышленности. Тяжелое положение на фоне снижения производительности американского подразделения усугубилось тем, что данная компания является семейным предприятием, ведущим операции из-за рубежа. После двенадцати месяцев неуклонного падения производственных показателей владельцы компании приняли решение пригласить интерим-менеджера на должность генерального директора, чтобы выправить курс компании, а затем подобрать более долгосрочное решение в отношении руководства проблемного подразделения.
Основные задачи
Компания работала на международном уровне и имела заводы по всему миру. К сожалению, руководство потеряло контроль над работой завода в США и оказалось не в состоянии самостоятельно исправить ситуацию. В числе основных проблем были убытки, снижение продаж, проблемы с качеством, невыполнение обязательств по поставкам и растущие жалобы клиентов. Неудивительным было и то, что моральный дух сотрудников находился на рекордно низком уровне. Ключевые клиенты отзывали свои заказы и отправляли их конкурентам.
Действия
В течение первой недели интерим-директор определил типичные проблемы, с которыми он уже неоднократно сталкивался. Руководство местного подразделения оказалось неопытным: им не хватало знаний и лидерских качеств, чтобы обеспечить максимальную производительность и переломить ситуацию. Планирование производственных ресурсов (MRP) осуществлялось недостаточно эффективно и сопровождалось минимальным обучением, а руководство было перегружено оперативным антикризисным управлением, вследствие чего не имело возможности уделить внимание дальновидному совершенствованию организационных процессов.

Интерим-директор немедленно приступил к ежедневному контролю ключевых «узких мест», влияющих на качество и доставку. Проанализировав неэффективные схемы закупок, он начал проводить ежедневные совещания, взял под контроль систему планирования производственных ресурсов, и вскоре ему удалось прекратить избыточную закупочную деятельность. На этих совещаниях он помог команде выявить системные ошибки и скорректировать прогноз материально-производственного планирования, исправить погрешности резервных запасов и дублирование, которые приводили к избыточным закупкам. Он установил тридцатипятидневный срок, в течение которого удалось сократить значительную часть убытков за счет ликвидации внешнего склада, в котором больше не было необходимости. Благодаря совместной работе всех функциональных отделов было налажено планирование продаж и операций, включая анализ прогнозов и управление производственными мощностями.

В целях минимизации рисков, связанных с некачественной продукцией, руководство расширило практику проверки качества на заводе, новых продуктов и транспортировки. В ходе этого процесса команда, наконец, обрела способность самостоятельно определять, где возникают «узкие места», и вносить коррективы для улучшения работы.

Одной из самых больших проблем для отдела продаж был важнейший рычаг развития бизнеса — производство образцов. Если оно занимало слишком много времени или образцы были недостаточно качественными, привлечение новых клиентов становилось практически невозможным. Благодаря межфункциональному взаимодействию структурных подразделений и ежедневному анализу, удалось пересмотреть акценты в этой сфере, а также обсудить улучшения, достигнутые в других областях, применимые к задачам данного отдела. Повышение качества коммуникации и наглядности позволило сотрудникам получить все необходимое для успешной работы.
Результаты
Через три месяца это подразделение было не узнать. Товарно-материальные запасы стремительно сокращались, а закрытие внешнего склада быстро обеспечило подразделение столь необходимым притоком денежных средств. В отделе продаж время выполнения заказов на образцы сократилось более чем на 50%, а возможности по своевременной поставке высококачественной продукции увеличились в три раза. Удалось добиться общего снижения затрат при одновременном усовершенствовании производственного процесса и снижении количества дефектов и переделок.

Основной показатель — жалобы клиентов неуклонно снижались, а сотрудники отдела продаж сообщили, что они восстановили хорошие отношения с ключевыми клиентами. Всего через месяц после начала работы интерим-менеджера был зафиксирован самый низкий объем количество брака и самая высокая производительность труда за предыдущие двенадцать месяцев.
    Рентабельность инвестиций
    3 месяца + 1 интерим-менеджер (общая стоимость услуг 44 000 долларов США) = экономия более 500 000 долларов США
    Извлеченные уроки
    Часто для того чтобы помочь команде вернуться в нужное русло, нужен человек со стороны, имеющий опыт работы в подобных ситуациях. Ничто не заменит знания локального руководства о местной культуре, но взгляд со стороны может выявить проблемы, скрытые организационными шорами и инерцией.